本文摘要：摘取　要：关键词： 企业经营管理的核心是项目管理，如何在国有企业现有体制下创建一套针对工程项目管理的鼓舞约束机制，以便唤起广大员工的热情，建构更大的价值，培育出有更为专业的复合型管理人才，是现在经营管理的重中之重，项目是一个类似的将被已完成的受限任务，它是在一定时间内，符合一系列特定目标的多项涉及工作的总称，此定义实际包括三层含义：1项目是一项尚待已完成的任务，且有特定的环境与拒绝，2在一定的的组织机构内，利用受限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内已完成任务，3任务要符合一定性能、质量、数量、技术指标等拒绝。

摘取　要：关键词： 企业经营管理的核心是项目管理，如何在国有企业现有体制下创建一套针对工程项目管理的鼓舞约束机制，以便唤起广大员工的热情，建构更大的价值，培育出有更为专业的复合型管理人才，是现在经营管理的重中之重，项目是一个类似的将被已完成的受限任务，它是在一定时间内，符合一系列特定目标的多项涉及工作的总称，此定义实际包括三层含义：1项目是一项尚待已完成的任务，且有特定的环境与拒绝，2在一定的的组织机构内，利用受限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内已完成任务，3任务要符合一定性能、质量、数量、技术指标等拒绝。项目管理还包括成本管理，时间管理，质量管理等，项目管理的核心是成本管理。随着全球经济危机的蔓延到，经营形式的日益不利，工程项目利润空间的更进一步减少,全国范围内都在做节支降耗，减人提效，如何在一个较小的的项目上谋求仅次于的经济效益,已沦为目前企业管理的众多难题。以我们工程处为事例，每接续一个项目，首先须要及时重新组建一套精简高效的项目管理机构,使涉及干系人都能具体自己的责任，告诉自己在本项目的施工过程中自己该干什么，该管什么，分担怎样的责任，堪称有效地构建工程项目目标管理的关键。

每一个项目都要原作里程碑计划，具体项目目标，告诉资金来源等。项目管理的指标还包括经济指标与管理指标两大类。

经济指标分成间接成本指标、必要成本指标和交纳款项指标等,管理指标分成工程进度指标、质量指标、安全性指标、综治指标、廉政指标,各管理指标按照每项管理犯规展开考核分数的扣罚。在经过多个项目的实践中后,证明项目经营管理是顺利有效地的,转变了过去工程项目施工“再行腊再行算数,腊了远比”的弊病,构成了现在“先算再行腊,边腊边算数”的成本管理观念。

项目目标经营管理模式的实行,渐渐使整个企业竖立了反感的成本意识,更加极大地提高了企业员工特别是在是项目部员工的积极性与主动性。我们工程处全员上下都关心项目的成本及掌控,项目利润率较以前有了较大幅的提升。在这里我们主要说道说道成本管理：工程项目成本管理，就是在已完成一个工程项目过程中，对所再次发生的成本费用开支，有的组织、有系统地展开预测、计划、掌控、核算、考核、分析等展开科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

展开成本管理是企业提高经营管理，提升企业管理水平进而提升企业竞争力的最重要手段之一，必要关系到一个企业的经济效益的好与怕，甚至关系到企业的存活、发展。一个单位接续一个一个项目堪称必需强化成本管理。工程项目成本管理是对工程项目建设过程中再次发生的资本运动及其结果展开全员、全过程、全方位的科学管理，其可以从空间上、时间上对工程项目再次发生的各种成本费用展开监督、调控，找到偏差及时说明了，并采取有效措施缺失有利差异，发展不利差异，使实际成本费用被容许在预计的目标范围之内，促成工程项目用较多的物质消耗和劳动消耗获得较小的经济效果，确保工程项目目标的构建，是运用系统工程的原理对工程项目在建设过程中再次发生的各种花费展开计算出来、调节和监督的过程，同时也是一个找到薄弱环节、挖出内部潜力、找寻一切有可能降低成本途径的过程。因而，科学地的组织实行成本管理，可以促成企业提高经营管理，改变经营机制，全面提高自身的素质，使企业在市场竞争的环境中存活、发展和发展壮大。

目前我们还不存在一些问题： 1.项目成本核算基础工作脆弱，成本管理流于形式，制度约束不做到，许多单位没创建自己的成本核算制度，成本核算对象的确认过分非常简单，人为地修改了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不用料，实际成本与支出成本不对应，无法符合成本分析和考核的必须。2.无法严苛按的组织设计方案展开施工，给定更改设计规范拒绝，计价时反而得不偿失。分阶段的成本分析工作过分愚蠢，有利于及时发现问题并不予解决问题。

是合约管理尚待完备，合约的签定与继续执行过于规范缜密，隐性问题较多，有的采行再行施工后闹的作法，结果出有了问题相互扯皮 3.全员成本意识劣，领导对成本管理的推崇程度过于，轻视成本减少的重要性，成本决策政治性强劲，不择手段以提升成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解成不做到，奖罚不具体，在工作中不侧重精打细算，损失浪费更为广泛。4.成本责、权、利实施不做到,还清不及时导致成本责任感不强劲。

主要是由于工程工期宽,即使是工程完工后,但业主往往推迟承销办理的时间,或长年欠薪工程款,导致成本节约奖无法还清,相当严重骨折了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期比较土建项目要较短,有时不免使得成本统计资料工作迟缓,导致检查成本时缺乏依据,导致成本失控。5.材料管理严加，浪费现象相当严重，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无重复使用，被盗浪费相当严重；监督机制不完善，出有了问题往往平将近责任人，这也导致成本失控的主要原因。

如何转变这种现状，增强项目成本管理呢，这就拒绝我们： 1.转变思想观念,增大宣传力度，使员工人人确切项目化管理，人人都能参予其中。2.深化工程项目管理，完备内部的各种机制， 3 .考核奖惩的实施：项目目标经营管理否顺利实行,更为关键的还在于考核体系的奖惩规定否能不予及时还清,否则一旦项目经营管理者对考核体系丧失信心,不致影响对项目经理的责任约束,责任成本的发布命令也将丧失其目的,项目管理又将返回最初的“腊了再算”的非可控状态。通过一些工程实践中探寻,总结出有项目目标经营管理必需创建起“目标责任、监督管理、考核奖惩”一体化的评价管理体系。坚决报酬与风险、责任相符的原则,增进企业可持续发展;坚决鼓舞约束互为统一,增进收益分配公正、半透明,行为规范,确实创建起鼓舞与约束机制;坚决效率优先、顾及公平。

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